Александр БРЫЧКИН: «Наш приоритет — омниканальность»
В ретейле высоким потенциалом обладают форматы, в основе которых экономика впечатлений и улучшение пользовательского опыта. Этот тезис в полной мере относится к книгораспространению. Но позволить себе уникальные эксперименты с модернизацией и яркие коллаборации могут только крупные и сильные игроки.
К разговору о стратегии развития объединённой розничной сети (ОРС) «Читай-город — Буквоед» мы пригласили её генерального директора Александра БРЫЧКИНА.
— Александр, поделитесь итогами года. Сколько магазинов объединяет ОРС, сколько было открыто/закрыто в 2025 г.? Насколько был обоснован запуск новой ретейл-концепции «Читай-города», которую Вы анонсировали полтора года назад? Как оцениваете её результаты? Будет ли она адаптирована под «Буквоед»?
— На сегодняшний день в ОРС «Читай-город — Буквоед» 657 магазинов в 221 городе России. При этом в 2025 г. мы закрыли 66 объектов, открыли 20, модернизировали 13. На начало 2026 г. у нас 27 магазинов «Читай-город» в новой ретейл-концепции.
Закрываем сейчас больше, чем открываем. Причин тому несколько. Прежде всего компания закрывает объекты в слабых локациях с низким трафиком. К сожалению, таким магазинам ничем не поможешь, их расположение уже не привлекает людей. Вторая причина — экономика, а точнее размер арендной платы. Мы платим за доступ к трафику, и, если трафик в торговом центре падает, это должно находить отражение в размере аренды. Не все арендодатели, к сожалению, это понимают, и поэтому мы вынуждены закрывать нерентабельные магазины. Ну и третья причина — переезды в рамках локации. Пример: открытие «Читай-города» в Воронеже в торговом центре «Галерея Чижова». Вместо небольшого магазина площадью 236 м² в этом же ТЦ был открыт магазин в новой концепции площадью 430 м² с более выгодным расположением и двумя входами. Или переезд магазина от метро Кузьминки в «Кузьминки Молл» в Москве на вдвое меньшую площадь. При переезде магазин попадает в статистику и закрытых объектов, и открытых.
Товарооборот на квадратный метр в модернизированных магазинах «Читай-город» на 63% выше, чем в магазинах старого формата, трафик в среднем больше на 95%, продажи книг выше более чем вдвое. Понятно, что здесь есть «ошибка выжившего»: мы всё-таки тщательно выбираем локации, в которые инвестируем. Поэтому правильно было бы привести цифры по тем торговым точкам, где не менялись локация, площадь и т.д. В них рост выручки после рестайлинга составил 5–22%, в среднем 16%, продажи книг увеличились на 18–31%. Доля книжной продукции в реализации выросла на шесть процентных пунктов. Нас упрекали в том, что в новой концепции путь к сердцу магазина — его кассе — занимают некнижные категории, но по факту получилось, что новый формат существенно более «книжный», чем старый.
В 2026 г. планируется открыть 30–50 магазинов в новой концепции. Всё зависит от объёма инвестиций, который утвердят акционеры, и от доступности площадок. В апреле мы представим первые магазины «Буквоед» в обновлённом формате. Они будут, безусловно, отличаться от «Читай-города». «Буквоед» — это самостоятельный бренд со своей философией и с собственным позиционированием.
— 27 магазинов с полным ребрендингом — немало, учитывая общее крайне нестабильное состояние книжной розницы (по оценке Ассоциации книгораспространителей, число книжных сократилось на 11,3%, а за период 2024/2025 было открыто 135 торговых точек и закрыто 338). Как отличаются средний чек и количество товаров в обновлённых магазинах от показателей остальной сети? Есть ли разница в портрете читателя? Какие ключевые жанры и направления он выбирает. Чем отличается событийная программа?
— Интересно, что драйвером роста продаж становится трафик, а не конверсия или средний чек. В модернизированных магазинах трафик повышается на 7–62%, в среднем на 35%. Люди чаще заходят в обновлённые магазины! Рост чека чуть выше, чем в остальной сети: около 15%. Здесь нам ещё предстоит работать над обновлением ассортиментной матрицы и мерчандайзингом, чтобы обеспечить ещё более высокий рост продаж.
Если говорить о жанрах, то в ребрендированных магазинах значительно лучше продаётся детская литература. Детские зоны у нас любимое место, там проводит время и молодёжь. Существенно лучше продаются комиксы и художественная литература. Растёт и длина чека. Если в среднем по сети в чеке 2,94 товара, то в обновлённых магазинах — уже 3,08.
Новый формат позволяет организовывать больше крупных и специализированных мероприятий. Например, в Москве в новом «Читай-городе» в ТЦ «Европейский» они проходят фактически ежедневно. Мы заранее продумывали то, что будем проводить мероприятия разного формата для покупателей. В крупных пространствах у нас оборудована полноценная сцена со специальным звуковым и световым оборудованием, большим экраном. Есть зона для проведения мастер-классов. В магазинах поменьше предусмотрены места для заседаний небольших книжных клубов. В 2025 г. мы провели более 400 различных мероприятий.
Ввели новые активности. Среди них: канис-терапия — чтение с собаками, совместно с благотворительным фондом помощи животным; книжный стендап; музыкальные квартирники. В «Европейском» работает киноклуб, где мы показываем шедевры кинематографа XX в. Также здесь мы начали проводить выставки. Планируем улучшать и масштабировать этот формат. В 2026 г. сосредоточимся на работе с маленькими детьми — уже разрабатываем форматы мероприятий по приучению детей к чтению.
— Не могу не спросить о конкуренции с маркетплейсами, поскольку доля цифровой дистрибьюции постоянно растёт и, по последним оценкам, составляет уже более 57%. За счёт чего повышаете операционную эффективность? Какими механиками и сервисами привлекаете в магазин новых клиентов?
— Наш приоритет — омниканальность. Мы развиваем сервис сlick & сollect: когда можно через сайт или приложение сделать заказ и забрать его в нашем офлайн-магазине. Количество выкупленных заказов по такой системе в 2025 г. выросло по сравнению с показателем 2024-го на 21%. Активно используем систему бронирований в конкретный магазин. Также запустили сборку интернет-заказов непосредственно в магазинах. Для клиента это выглядит как магия: заказ готов к выдаче уже через три часа! На данный момент доля омниканальных покупателей в выручке почти 28%. Мы будем повышать этот показатель, ведь такие клиенты покупают почти на 60% больше, чем те, кто пользуется только офлайн-розницей.
Онлайн в целом «вытаскивает» и продажи, и прибыль сети. Суть нашей стратегии в том, чтобы превратить старые торговые объекты в многофункциональные центры обслуживания клиентов, пока мы строим новые вдохновляющие книжные магазины. Помимо своей непосредственной задачи — быть местом для интересных покупок магазин становится и складом, и фулфилмент-центром, и пунктом выдачи заказов, и рекламной площадкой, и местом для встреч и мероприятий. При правильной организации эти направления усиливают друг друга, создавая основу новой операционной модели.
Важную роль в нашей стратегии играет персонализация. В её основе лежит программа лояльности как способ идентификации клиента. Мы знаем своих клиентов, их вкусы и предпочтения. Стимулируем их давать нам обратную связь в виде оценок и отзывов. Все эти данные используются для формирования персональных рекомендаций, подборок похожих книг через сайт и мобильные приложения, приложение для продавца, сервис «Я в магазине». В связи с этим появляются задачи по расширению аудитории мобильных приложений, увеличению количества подписчиков, развитию механик коммуникаций. Продажи через мобильные приложения в 2025 г. выросли на 18%, количество подписчиков на пуш-уведомления превысило 1,7 млн человек, дневная аудитория мобильных приложений — около 150 тыс. человек, что уже сопоставимо с посещаемостью сети.
— В апреле 2025 г. «Читай-город» начал сотрудничество с Wildberries: маркетплейс стал площадкой для продвижения каталога сети, а возможность вывоза заказов из магазинов должна была привлечь туда дополнительный трафик и повысить конверсию. Сколько магазинов участвует в партнёрстве? Как оцениваете предварительные итоги сотрудничества?
— Уже в первые месяцы партнёрство показало положительные результаты. Через площадку Wildberries мы привлекли в сеть свыше 100 тыс. клиентов. В сентябре подключили «Яндекс.Маркет». Клиенты могут через витрину этих маркетплейсов купить книги и другие товары почти во всех магазинах сети. Чтобы забрать заказ, покупатель приходит в магазин.
На 2026 год запланирован запуск сервиса сlick & сollect с «Купером», OZON и, возможно, с «Авито». Реализация планов, конечно, зависит от договорённостей с площадками. Технически для нас сегодня подобные интеграции не являются проблемой и осуществляются за один-два месяца.
— Цифровые рекомендательные сервисы, персонализация новинок и бестселлеров, бронирование и пр. Что изменилось и появилось нового в программе лояльности и что, на Ваш взгляд, наиболее эффективно работает?
— Главным достижением года в этой области стало значительное увеличение доли клиентов, покупающих товары с рекомендательных полок: с 22 до 34%. У этих покупателей средний чек и конверсия выше.
Лучше всего работает полка «Похожее», и особенно эффективно — в группе некнижных товаров. Мы первая компания, которая сделала у себя в приложении «деперсонализацию». Эта функция позволяет видеть не только бестселлеры и новинки, подобранные рекомендательным сервисом на основе предпочтений клиента, но и общий топ новинок или бестселлеров «Для всех». То есть у покупателя есть возможность переключаться между подборками «Для меня» и «Для всех». Эта опция только подчёркивает актуальность персональных рекомендаций и при этом позволяет выйти из информационного «пузыря» собственных книжных предпочтений.
В 2026 г. будем работать над ещё более глубокой персонализацией. В 2025-м мы перебрали пять рекомендательных алгоритмов и сейчас тестируем шестой, самый продвинутый. Он позволит улучшить качество рекомендаций. Наш фокус направлен на улучшение персонализированных коммуникаций с клиентом — возможность подписаться на любимый книжный цикл или на новинки любимого автора.
Также планируем развивать эмоциональный и нейропоиск в помощь клиентам, которые не знают точно, что хотят почитать. Поиск будет отвечать на запросы в духе «Почитать что-то грустное» или «Книги про доброе и вечное». Будем улучшать инструменты рекомендаций для продавцов. Упрощаем пользование сервисом «Я в магазине»: в 2026 г. появится возможность управлять им голосом.
— Совместный с Литрес проект обновлённой программы лояльности «Книголов» был запущен год назад. Каковы результаты по продажам и стимулированию лояльности читателей?
— Основной целью было привлечение новых клиентов и наращивание доли мультиформатных, т.е. тех, кто читает и бумажные книги, и электронные, а также слушает аудио. Мы ставили себе в план за три года привлечь в сеть 500 тыс. человек из Литрес. Но только за 2025-й этот показатель превысил 300 тыс. клиентов. У нас уже самая большая в стране книжная программа лояльности. Сейчас мы сосредоточены на том, чтобы узнать ещё лучше наших клиентов и эффективно коммуницировать с ними.
— Что можете сказать о переходе на единую сервисную платформу «Читай-город — Буквоед»? Какие сервисы получат читатели?
— За 2025 год мы существенно продвинулись в области создания PIM — системы управления товарным контентом и выводом карточек на различные витрины. Именно она позволяет нам легко интегрироваться с маркетплейсами, быстро улучшать товарный контент. А в 2026 г. эти наработки дадут нашим поставщикам возможность самостоятельно управлять контентом на витринах через личный кабинет поставщика, в том числе открывать предзаказы, получать статистику продаж и распределения товаров по сети.
Платформенную реализацию получили онлайнкаталог, цены, акции и поиск. Это означает, что любые улучшения, сделанные в этих сервисах, становятся доступными для быстрой интеграции во все наши витрины.
В числе основных задач начала 2026 г. перевод на платформу сервиса пользователей, создание кроссбрендовой «библиотеки» клиента, где он будет видеть все свои покупки, оценки, отзывы, рекомендации, подписки и избранное, а также важные уведомления. Кроме того, мы работаем над интеллектуальной системой управления сборкой и выдачей всех видов заказов в распределённой системе магазинов и складов. Если книга окажется в наличии в магазине, мы будем предлагать забрать её сразу, не дожидаясь доставки со склада. Для клиента это улучшение опыта, а для нас — оптимизация оборачиваемости и улучшение использования дорогих ресурсов.
— Сейчас много говорят о креативной экономике и её потенциале. Какие кроссиндустриальные коллаборации удалось выстроить магазину в партнёрстве с другими творческими отраслями? Что в планах?
— Мы видим большой потенциал в развитии кроссиндустриальных коллабораций. В таких проектах мы решаем сразу несколько задач: привлекаем внимание новой для нас аудитории, присутствуем в инфополе (каждая такая коллаборация — это способ рассказать аудитории о книгах и чтении как альтернативе другим способам досуга) и формируем репутацию: сильные бренды, вступая в коллаборации, усиливают друг друга. В пример могу привести коллаборацию с хоккейным клубом «Спартак». Идея в том, чтобы показать, что спорт и книги — не просто совместимо, но и по любви. Мы организовали буккроссинг на домашней арене «Спартака». Перед матчами возле него выстраивается очередь за книгами. Впереди — встречи с хоккеистами в магазинах «Читай-город» и разговор об их любимых книгах. Для нас эта коллаборация — прямой выход на мужскую и семейную аудитории.
В период школьной кампании мы сотрудничали с компанией Skillbox. Провели с ней большое исследование на тему образования, которое опубликовали в совместном релизе. Таким образом вышли перед началом учебного года на молодёжь, которая учится в вузах или заканчивает школу и выбирает, куда пойти дальше. В текущем году были коллаборации и на почве благотворительности, и на фоне выхода экранизаций.
Один из самых новых проектов — выставка «100 дизайнерских обложек» в магазине «Читай-город» в ТЦ «Европейский» в Москве. Это проект в рамках сотрудничества с Яндекс Книгами. Мы показываем на выставке дизайнерские обложки, а через пару месяцев в наших магазинах можно будет купить книги с этим дизайном: их выпускает издательство «Эксмо» в сотрудничестве с Яндекс Книгами. Планируем продолжать работу в этом направлении, будем концентрироваться на более масштабных коллаборациях, которые сделают нас ещё ближе к нашему читателю.
— Как перестраиваете работу с персоналом? Как привлекаете, мотивируете, удерживаете молодёжь?
— Я выделил бы несколько ключевых направлений. Во-первых, мы совершенствуем систему коммуникаций. Уже второй год каждый квартал всей компанией подводим итоги реализации стратегии и обсуждаем прогресс. Любой сотрудник на таком собрании может задать вопрос руководству и получить содержательный ответ. Каждый месяц я встречаюсь с новичками, рассказываю о компании и о стратегии, которую мы реализуем. Кроме того, внедряем корпоративный мессенджер, который заменит бóльшую часть коммуникаций в почте, сделает их прозрачными и более быстрыми.
Во-вторых, мы активно работаем с развитием людей. Это и система книжных клубов внутри компании, и обучающие курсы, и система адаптации. Для поддержки развития мы дали возможность персоналу сети отслеживать личные продажи. Это добровольная акция, которая не влияет на размер оплаты труда напрямую, но позволяет продвигаться в системе грейдов¹.
¹ Грейдирование (от англ. grade — «класс», «уровень», «степень») — распределение всех должностей в компании по грейдам, или группам. В один грейд попадают должности с примерно одинаковой важностью, при этом функционал их может быть совершенно разным.
Чтобы получить надбавку за квалификацию в нашей компании, нужно собрать определённое портфолио. Сюда же можно отнести и работу с признанием: премию «Признание», возможность сказать «спасибо» на всю компанию. Интересный опыт: мы для коллективов магазинов, которые участвуют в проекте мониторинга личных продаж, внедрили возможность получения чаевых от клиентов. Уже сейчас порядка 3–5% продавцов пользуются такой формой вознаграждения, причём средняя сумма составляет от 200 до 500 рублей, достигая иногда максимальных отметок — 2 тыс. рублей в период высокого спроса.
В-третьих, мы переосмыслили подход к оплате труда персонала сети. Теперь они получают премию в виде процента от товарооборота, и этот процент зависит от темпов роста выручки магазина. Премия и надбавки за квалификацию теперь играют более существенную роль в общей структуре вознаграждения, чем раньше. Надеюсь, это приведёт к тому, что у нас будут задерживаться люди, готовые развиваться и увеличивать продажи.
В-четвёртых, активно работаем над производительностью: улучшая процессы, автоматизируя некоторые участки работы, точечно внедряя искусственный интеллект, привязывая оплату за труд к результатам. Что это даёт? С одной стороны, мы можем платить больше за квалификацию, с другой — освобождает персонал от рутины, значит, у людей возникает больше времени для творчества.
— Законодательные инициативы и их правоприменение. Что вызывает наибольшее опасение и как справляетесь с этими вызовами?
— Мы внимательно следим за всеми чувствительными правовыми аспектами и быстро реагируем на изменения. Находимся в тесном контакте с нашими поставщиками-издателями. В случае когда, например, приходит предписание снять то или иное издание с продажи, мы его оперативно выполняем. Да, в последнее время возникают внеплановые проверки, запросы, иногда жалобы на книги или авторов. Мы реагируем на всё и действуем в рамках российского законодательства.
— Очевидно, что ИИ — это возможность и вызов. В чём видите потенциал более активного использования нейросетей в традиционной книжной рознице?
— Сейчас мы используем нейросети для формирования рекомендаций, обобщения отзывов, выделения достоинств и недостатков книги и других товаров, а также для модерации отзывов. Начали применять генеративный ИИ для создания описаний товаров по изображениям и метаданным. Особенно это актуально для импортных товаров и собственных торговых марок. Но здесь у нас пока полуручная автоматизация с помощью платформы n8n. Думаю, мы придём к кнопке в PIM «Создать описание».
В прошлом году провели серию экспериментов и поняли, как нужно оптимизировать контент для ИИ-ассистентов. Будем внедрять. Ну и главная наша задача на 2026 год в области внедрения ИИ — это прогнозирование продаж. Хотим уменьшить вероятность ошибки относительно потенциала книг и других товаров. Надеемся ещё больше улучшить за счёт этого оборачиваемость товаров в сети и на складе, высвободив необходимые для развития ресурсы.
— Спасибо и удачи в реализации планов и проектов!
Рубрика: Книгораспространение
Год: 2026
Месяц: 1
Теги: Александр Брычкин сеть "Читай-город" "Буквоед" Книжный ретейл Книжные магазины Интернет-магазин Маркетплейс Креативные коллаборации